Le projet : Création d'un modèle de stabilisation économique durable pour une entreprise sociale libanaise

1. Contexte 

Au cours des 2 dernières années, le Liban a subi les conséquences de 3 crises majeures qui ont chacune présenté un ensemble de défis macro-économiques : crise politique, économique et financière, et humanitaire. Ces 3 crises ont eu un effet multiplicateur à la suite de l'explosion de Beyrouth le 4 août 2020.

o La principale conséquence de la crise politique est que les donateurs internationaux cherchent à financer des ONG réputées plutôt que de financer directement les acteurs publics en raison de la méfiance politique et de la faible gouvernance.

o La principale conséquence de l'effondrement économique et financier est que la livre libanaise a perdu 14 fois son pouvoir d'achat en deux ans ; au début de la crise, elle était de 1 500 LBP/USD et aujourd'hui elle est à plus de 20 000 LBP/USD. Cet effondrement se produit également en parallèle avec l'insolvabilité de la banque centrale et des banques commerciales. La valeur des revenus des Libanais et leurs réserves sont détruites, et un nouveau départ est nécessaire.

o Sur le plan humanitaire, une importante fuite des cerveaux est en cours à court et moyen terme. Un autre enjeu majeur est que plus de 50% de la population se retrouve sous le seuil de pauvreté.

Ces tendances que sont la dévaluation de la monnaie, la perte de ressources et la fuite des cerveaux, vont s'aggraver avec le temps et contribuer à la détérioration du modèle économique des entreprises libanaises. En particulier, pour les entreprises sociales au Liban qui dépendent de facteurs politiques clés, ces problèmes auront un impact difficile et à long terme sur leur modèle économique. 

Fig. 1:  Cadre politique pour les entreprises sociales, analyse d'Euromena Consulting

Euromena Consulting a donc travaillé directement avec l'une des entreprises sociales les plus connues du Liban pour répondre à la nécessité de définir un plan de transformation de son organisation dans le but de soutenir ses activités. 

2. Le client 

Cette organisation est un pilier reconnu de l'action sociale pour les populations les plus vulnérables au Liban. Fondée en 1985, l'organisation s'attaque aux déficiences de l'État et des services publics et est l'une des agences d'exécution du ministère des Affaires sociales (MoSA). En tant qu'organisation à but non lucratif comptant plus de 500 employés, ses objectifs s’appréhendent à travers trois axes : socioculturel, économique et environnemental. 

3. Objectif du projet

L'objectif principal de ce projet était de répondre aux défis actuels rencontrés en concevant et en mettant en œuvre un plan de transformation pour assurer la durabilité de l'organisation tout en préservant ses objectifs et sa mission. L'équipe d'Euromena Consulting aide donc le client à optimiser son organisation interne en atteignant les objectifs suivants pour impacter et améliorer plus de vies, et pérenniser ses opérations :

o Répondre à la forte augmentation de la demande de services et maximiser la portée de ses programmes sociaux et humanitaires

o Augmenter l'efficacité et optimiser les ressources  

o Accroître l'appropriation et la responsabilité

o Atteindre l'équilibre financier entre les unités

Fig. 2: Articulation des priorités stratégiques, analyse d'Euromena Consulting

4. Méthodologie et résultats du projet

L'intervention s'est concentrée sur 5 piliers principaux pour atteindre les objectifs du projet :

a) Conduite du PMO pour quatre activités financées par un donateur international, en suivant l'avancement de l'exécution, en s'assurant de la réalisation des KPIs, en fournissant des plans d'atténuation et en résolvant les conflits si nécessaire.

b) Conception de la structure organisationnelle la plus adaptée en se concentrant sur la responsabilité et les systèmes de récompense, la matrice de décision et le reporting ;

- Regroupement de différentes unités sous deux entités (une entité sociale et une entité à but lucratif) qui servent une mission commune et se complètent pour soutenir les activités, sur la base d'une analyse comparative avec des entreprises sociales internationales. Différents modèles commerciaux et opérationnels ont été identifiés pour chaque entité.

- Rencontre avec plus de 40 parties prenantes réparties entre les chefs de départements, les chefs de programmes, les chefs de centres et les chefs d'unités.

- Conception de la structure organisationnelle la mieux adaptée en effectuant une analyse approfondie, en tenant compte des impératifs actuels et en sélectionnant les options optimales pour 10 prémisses clés de la conception stratégique et opérationnelle de l'organisation : orientation structurelle, supervision supérieure, rôle des unités opérationnelles, rôle des centres, rôle des programmes, contribution au soutien des activités, fonction de gestion financière, poste de PMO, poste de RelEx, rôle de M&E.   

- Définition de la la gouvernance et le modus operandi de la nouvelle structure organisationnelle en élaborant les déclarations fonctionnelles de toutes les fonctions aux niveaux L1, L2 et L3 de la structure organisationnelle, et en attribuant les lignes de rapport et les droits de décision.

- Attribution des responsabilités pour les principaux processus interfonctionnels dérivés de la nouvelle structure organisationnelle en suivant la matrice RACI.    

- Définition d’un plan d'action de gestion du changement limité dans le temps, complété par une série d'indicateurs clés de performance pour le suivi de la mise en œuvre.

La nouvelle structure organisationnelle a permis les réalisations suivantes :

- Optimisation des ressources humaines

- Amélioration de l'appropriation et de la responsabilité, garantissant une coordination solide dans les projets interfonctionnels.

- Séparation claire entre les fonctions opérationnelles et stratégiques

- Définition des responsabilités entre les divisions et rationalisation des rapports

- Institutionnalisation des processus et procédures de travail

- Décentralisation de la prise de décision

- Développement de l'ensemble des compétences en fonction du rôle de chaque fonction (entité sociale ou à but lucratif avec objectif) 

- Communication normalisée entre les niveaux et les fonctions

- Formation personnalisée, plans de développement de carrière et systèmes d'incitation aux niveaux organisationnel et individuel, en fonction des performances.

c) Développement d'un modèle financier et opérationnel au niveau de l'unité/activité suivant une approche ascendante pour avoir une visibilité sur les ressources, les synergies, les inefficacités et les opportunités. L'objectif est d'atteindre l'équilibre financier entre les unités.

d) Évaluation de la stratégie de communication actuelle et le département et formulation de recommandations pour améliorer les performances en termes de marque et de marketing sur la base des meilleures pratiques et des critères de référence.

e) Sur la base de la nouvelle structure organisationnelle, nous avons prescrit une nouvelle structure juridique pour les différentes entités.

Équipe projet :

Elie Baho, Manager

Celine Khalil, Senior Consultant

Ramy Frangieh, Consultant